Cómo 3M les dio a todos días libres y creó un dínamo de innovación

Antes de Google y Hewlett-Packard, 3M ofrecía a los empleados tiempo libre para explorar sus propios proyectos, obteniendo los productos más famosos de 3M hasta la fecha.

En 1974, 3M al científico Art Fry se le ocurrió un ingenioso invento. Pensó que si podía aplicar un adhesivo (soñado por su colega Spencer Silver varios años antes) en el reverso de una hoja de papel, podría crear el marcador perfecto, uno que se mantuviera en su lugar en el himnario de su iglesia. Lo llamó Post-It Note.



Lo que quizás no sepa es que a Fry se le ocurrió el producto ahora icónico (habla con el Smithsonian al respecto aquí ) durante su 15 por ciento de tiempo, un programa en 3M que permite a los empleados usar una parte de su tiempo pagado para perseguir arcoíris e incubar sus propias ideas. Puede parecer un beneficio blando para los empleados. Pero el tiempo ha producido muchos de los productos más vendidos de la empresa y ha sentado un precedente para algunas de las principales empresas de tecnología del momento, como Google y Hewlett-Packard.

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El programa del 15 por ciento parece blando, ahora es clave para la estrategia comercial de 3M.



En la actualidad, 3M es una potencia multinacional, con más de $ 20 mil millones en ventas anuales en una línea de productos de 50,000 de profundidad, desde adhesivos hasta películas ópticas. Cuenta con 22.800 patentes, muchas derivadas de su programa del 15 por ciento. El programa ha sido clave para la estrategia comercial de 3M y podría ser un modelo para otras empresas deseosas de innovar. Dice Kurt Beinlich, director técnico de 3M: Realmente ha dado forma a qué y quién es 3M.



Fundada en 1902 en una pequeña ciudad a orillas del lago Superior, 3M comenzó en el negocio de la minería como Minnesota Mining and Manufacturing Company. La empresa pensó que había encontrado corindón, un mineral ideal para hacer papel de lija. Pero en cambio, era anortosita de bajo grado, de poco valor. Con las esperanzas mineras frustradas, los fundadores compraron una fábrica de papel de lija y lucharon durante años sobre cómo manejarla. Los nuevos inversores tuvieron que invertir dinero en efectivo para mantenerlo a flote. Finalmente, uno de ellos, Lucius Ordway, trasladó la empresa a St. Paul, donde 3M encontró algunos inventos clave, entre ellos: cinta adhesiva y cinta de celofán.

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3M lanzó el programa del 15 por ciento en 1948. Si parece radical ahora, piense en cómo jugó cuando los Estados Unidos de la posguerra se vestían e iban a la oficina, con jerarquías rígidas y roles laborales y domésticos cada vez más definidos. Pero también fue el siguiente paso lógico. Todos esos primeros años en números rojos le enseñaron a 3M una lección clave: Innovar o morir, un espíritu que la compañía ha llevado diligentemente al siglo XXI.

El 15 por ciento del tiempo se extiende a todos. ¿Quién sabe quién creará la próxima nota adhesiva?



Es una de las cosas que distingue a 3M como una empresa innovadora, al apegarse a esa cultura de brindar a cada uno de nuestros empleados la capacidad de seguir sus instintos para aprovechar las oportunidades para la empresa, dice Beinlich, quien intenta aprovechar al máximo su equipo de laboratorio técnico de 70 personas para participar.

¿Cómo se implementa el programa? Según el relato de Beinlich, los trabajadores a menudo emplean el 15 por ciento del tiempo para perseguir algo que descubrieron a través del curso habitual del trabajo, pero que no tuvieron tiempo para hacer un seguimiento. E incluso eso depende de otros factores: qué tan cerca los gerentes controlan los proyectos, por ejemplo. Es más, el 15 por ciento del tiempo se extiende a todos, no solo a los científicos (se pueden escuchar los aplausos en el marketing), la idea es: ¿Quién sabe de dónde vendrá el próximo Post-It Note?

Hay fracaso. Como cultura de la empresa, se acepta, aunque no se acepta por completo. En el departamento de Beinlich, los ingenieros diseñaron una cubierta repelente al calor para proteger los acabados de los automóviles de las chispas de soldadura. Pero simplemente no había un mercado para ello: los trabajadores automotrices no querían desembolsar otro producto cuando podían seguir colocando capas de mantas para proteger los acabados como siempre lo habían hecho. Cuando nos enteramos de eso, celebramos que habíamos encontrado algo que era innovador y tenía su lugar. Pero dijimos que estaba bien; Vamonos,? Dice Beinlich.



El programa del 15 por ciento ha inspirado claramente a imitadores. El 20 por ciento de tiempo de Google dio a luz a Gmail, Google Earth y Gmail Labs. (Google no confirmaría ni negaría que la idea de su programa surgiera de 3M, pero es difícil imaginar lo contrario; después de todo, el programa de 3M había existido alrededor de 50 años antes de que Google incluso presentara los documentos de incorporación). tiempo creativo.

Aún así, es un beneficio poco común en la mayoría de las empresas, técnico o no. Para empezar, es caro. 3M invierte más de mil millones de dólares en I + D solamente; El 15 por ciento de eso comienza a ser un desembolso considerable. El autor Scott Berkun escribe sobre la innovación empresarial. Él dice que estas políticas solo funcionan cuando los resultados están respaldados. Muchas empresas han intentado emular la idea del? 20 por ciento del tiempo, pero fracasaron porque se mantuvieron conservadores a la hora de apoyar las nuevas ideas? él dice. Y los expertos coinciden en que este tipo de empujones probablemente funcione mejor en empresas donde existe un alto nivel de competitividad creativa; es decir, donde impresionar a los compañeros es tan importante como la innovación en sí.

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Algunos intentaron emular el programa de 3M, pero fracasaron porque no apoyaban las nuevas ideas.

3M tiene eso en abundancia. Una vez al año, alrededor de 200 empleados de docenas de divisiones hacen carteles de cartón que describen su proyecto del 15 por ciento de tiempo como si estuvieran presentando modelos de volcanes en una feria de ciencias de una escuela secundaria. Levantan su póster y luego pasan el rato junto a él, esperando comentarios, sugerencias y posibles colaboradores. Wayne Maurer es gerente de I + D en la división de abrasivos de 3M y lo considera una oportunidad para que la gente se deshaga de su friki interior. Él explica: Para los técnicos, es el evento más apasionante y comprometido que tenemos en 3M.

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Los proyectos anteriores han incluido hacer vendajes transparentes, películas ópticas que reflejan la luz (visto arriba) y diseñar una forma de hacer que la cinta de pintor se adhiera a los bordes de la pared (para proteger contra el sangrado de la pintura). Todos estos productos ya están en el mercado.

A veces, las ideas pueden languidecer durante años. Un trabajador tuvo la corazonada de que si cambiaba la forma de las partículas en papel de lija, no se opacarían tan rápido. Pero eso fue hace 15 años, y la tecnología y la retroalimentación no estaban ahí para avanzar más allá de una idea interesante. Hace dos años, el mismo trabajador comenzó a analizar el problema nuevamente durante su 15 por ciento de tiempo. Hizo un cartel. Esta vez, recibió diferentes comentarios con la ayuda de nuevos empleados y nueva tecnología. Descubrieron que podían retener la forma de pirámide de una partícula con solo cambiar el orden de mezcla (ver imagen arriba). Ahora 3M tiene un ganador en el Cubitron II (arriba), un papel de lija que actúa más como una herramienta de corte -? y uno que todavía desconcierta a los imitadores, a pesar de que ha estado en el mercado desde 2009. Si no fuera por el 15 por ciento de tiempo, la idea de este trabajador podría no haber despegado nunca.

Otro beneficio obvio de este tiempo de reflexión es la contratación. Los trabajadores especializados son muy apreciados y se luchan por ellos. Las empresas que ofrecen aproximadamente el mismo salario que otras, pueden inclinar la balanza con tiempo personal remunerado. (La nieve en Minnesota podría ser otro problema).

Lo que está ofreciendo es esencialmente libertad, y eso es muy atractivo para la persona adecuada, dice Henry Chesbrough, profesor de la Escuela de Negocios Haas de UC Berkeley y padre de las prácticas comerciales de innovación abierta.

El tiempo personal pagado es, por supuesto, solo una forma de ayudar a una empresa a innovar y, dado el costo, no es lo mejor para todos. Chesbrough dice que se pueden lograr avances en tecnología si las empresas, en general, suavizan los límites entre el origen de las ideas y cómo se arraigan. Una empresa puede limitar el riesgo al permitir que las ideas internas se conviertan en empresas externas, que podrían ser recompradas. Por otro lado, los grupos internos pueden buscar ideas externas. Quizás la verdadera lección es que las mejores ideas pueden provenir de cualquier lugar. Y una empresa innovadora encontrará la manera de defenderlos.