Conoce a la mujer detrás del crecimiento explosivo de Amazon

La jefa de recursos humanos de Amazon, la exingeniera Beth Galetti, contrata a cientos de personas al día. A medida que aumenta la fuerza laboral de la empresa, también aumentan sus desafíos.

Conoce a la mujer detrás del crecimiento explosivo de Amazon

Un ficus de 50 años llamado Rubi. A taxifolio de rododendro de Filipinas, ahora extinto en estado salvaje. El segundo muro viviente más grande del mundo.



Vine al campus urbano de Amazon en Seattle para conocer a Beth Galetti, la vicepresidenta sénior de recursos humanos de la empresa. Pero en lugar de llevarme directamente a una sala de conferencias, me ofrece una visita guiada a las Esferas, las tres cúpulas geodésicas unidas, que contienen 40.000 plantas, acogedoras áreas para sentarse y buen café, que Amazon abrió el año pasado en un antiguo estacionamiento en el barrio de Denny Triangle.

En parte un país de las maravillas botánicas y en parte un espacio de trabajo, las esferas revestidas de vidrio están diseñadas para permitir que los miles de empleados de Amazon que trabajan en los edificios cercanos se alejen de todo sin tener que caminar más de unas pocas cuadras desde sus escritorios. Queríamos darles a nuestros empleados un lugar para experimentar la naturaleza, explica Galetti, quien lleva una chaqueta de invierno hinchada y una bufanda floral y claramente se está divirtiendo jugando al guardabosques. Cuando se encuentra en un entorno de oficina típico, lo mejor que puede obtener es una planta.



El esplendor de Edenesque de las Esferas parece aún más sorprendente después de que Galetti y yo hicimos la caminata de cinco minutos hasta la torre anodina donde ella trabaja. Según los estándares de las enormes empresas de tecnología, su entorno es deliberadamente mundano, lo que refleja la postura de larga data de Amazon de que debería invertir sobre todo en deleitar a los clientes en lugar de en sus propias comodidades: establece el tono de nuestra frugalidad, dice. Su oficina es pequeña (tres visitantes constituirían una multitud) y luce pocos accesorios además de un escritorio de pie y el estante necesario de fotos familiares. (En una, Galetti posa con su radiante padre durante un día de Amazon Trae a tus padres al trabajo).



Como la mayoría, bueno, todos los ejecutivos de recursos humanos, Galetti, de 46 años, no es exactamente famoso. Pero en sus casi seis años en Amazon, tres como líder de división, silenciosamente se ha convertido en una de sus figuras más influyentes. Galetti es la mujer de más alto rango en la compañía y la única mujer en el S-Team de 18 personas (abreviatura de Senior Team) que reporta directamente al fundador y CEO Jeff Bezos. Y ha presidido una ola de contrataciones de proporciones históricas.

Amazon ahora tiene una fuerza laboral global a tiempo completo y parcial de 647.000, que es un 50% más de personas que Alphabet, Apple, Facebook y Microsoft juntos. Entre las empresas estadounidenses, solo Walmart, con 2,3 millones, emplea a más personas, pero el número total de empleados de Walmart no ha cambiado significativamente en años. Por el contrario, Amazon emplea a más de seis veces más trabajadores que cuando se incorporó Galetti. Lleva sumando una media de 337 personas al día y actualmente tiene 28.000 puestos vacantes.


Ascenso de Amazon

La compañía se convirtió en un gigante lentamente, luego de una vez.



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Pero las cifras brutas, por muy amplias que sean, no transmiten el alcance del papel de Galetti en Amazon, una empresa que incluye a todos, desde científicos informáticos hasta productores de películas, envasadores de almacenes y tiendas de comestibles de Whole Foods. Es raro que pase una semana sin que una (o más) controversias surjan en las noticias sobre las prácticas laborales de Amazon, desde investigaciones sobre la capacidad de los trabajadores de su almacén para tomar descansos para ir al baño hasta huelgas en instalaciones sindicalizadas en Alemania, España y Polonia, para la reciente anulación de la expansión planificada de HQ2 de la compañía en la ciudad de Nueva York, que según dijo habría creado 25.000 nuevos puestos de trabajo. Todas las historias como esta se conectan con Galetti.

Galetti, una veterana en tecnología que no tenía experiencia en recursos humanos antes de llegar a Amazon, dice que su trabajo es facilitar que los empleados realicen un trabajo significativo. Estoy buscando formas de eliminar las barreras, corregir los defectos y habilitar el autoservicio, dice. Ese objetivo ha llevado a un frenesí de contratación: la compañía ahora cuenta con la asombrosa cantidad de 600 personas que trabajan en software interno con fines tales como la incorporación de nuevos empleados y la realización de revisiones, todos los cuales forman parte del departamento de recursos humanos de Galetti en lugar de algún grupo de ingeniería en otro lugar. en la organización.



Quienes trabajan en estrecha colaboración con Galetti hablan de la ambición, la diligencia y la naturaleza inquisitiva que ella aporta a sus esfuerzos. Jeff Wilke, director ejecutivo del negocio de consumo de la empresa, incluidas todas sus actividades de venta minorista en línea y fuera de línea y Amazon Prime, administra las divisiones que emplean a la mayoría de la fuerza laboral de la empresa. Cuando Galetti ve algo que está bien y que cree que va a funcionar, simplemente lo hace, dice. Con Amazon no mostrando signos de desacelerar su impulso para hacer prácticamente todo, y contratando a las personas necesarias, sus días más ocupados y tensos pueden estar por venir.


Beth Galetti nunca aspiró a ser una persona de recursos humanos. Amazon tampoco se propuso contratar a alguien con antecedentes poco convencionales para que dirigiera sus operaciones de recursos humanos. Que terminó donde lo hizo es el resultado de la sincronicidad y el amor instintivo de la compañía por las tácticas contrarias.

Nacida en Baltimore e hija de un ingeniero y un banquero de inversiones, Galetti fue un prodigio de las matemáticas que ingresó a la Universidad de Lehigh a los 16 años y obtuvo una licenciatura en ingeniería eléctrica. Después de obtener su MBA de la Universidad Técnica de Colorado, se unió a FedEx y finalmente terminó como vicepresidenta con sede en Bruselas con una amplia supervisión de las operaciones, la ingeniería y la planificación de las aerolíneas en Europa, Oriente Medio, India y África.

Dieciséis años después de su carrera en FedEx, Galetti comenzó a investigar el mundo más allá del gigante de los envíos. Rápidamente me di cuenta de que no tenía mucha red, dice. No conocía a nadie fuera de FedEx, por lo que comencé a ponerme en contacto con antiguos compañeros de cuarto de la universidad, profesores y diferentes personas y, finalmente, me conecté con alguien de Amazon.

800-829-1954

Su experiencia en logística atrajo a Amazon, que estaba empezando a intensificar sus esfuerzos para entregar paquetes a los clientes en lugar de depender únicamente de terceros. Ella tenía una experiencia realmente intrigante y la invitamos a conversaciones exploratorias sobre tal vez un rol en operaciones que aún no habíamos definido claramente, dice Susan Harker, entonces jefa de reclutamiento de Amazon. Pero a Harker le impresionó mucho cómo Galetti se iluminaba como un árbol de Navidad cuando hablaba sobre el desarrollo de las personas. Tenía pasión por liderar equipos, por el desarrollo del talento.

Eso llevó a Harker a plantear la idea de un trabajo de recursos humanos, lo que desconcertó momentáneamente a Galetti. Le dije: 'Susan, sé que contratas a mucha gente en Amazon y creo que confundiste mi currículum, & apos; ella recuerda. Harker le vendió la oferta en parte al incluir una póliza de seguro: en cualquier momento, si llegaba a la conclusión de que RR.HH. no era para ella, la empresa le buscaría un puesto en otra parte de la organización. Incluso un año después de su mandato, dice Galetti, no estaba 100% segura de que nunca se valdría de este plan de respaldo. (A Beth no le faltan agallas, pero es una calculadora que toma riesgos, señala Michael Foster, un colega y amigo de sus días en FedEx).

Su primer paso fue sumergirse en la cultura única de la empresa. Incluso según los estándares de la industria de la tecnología de los mantras, Amazon está dedicado a su sabiduría codificada, que, según el libro de Brad Stone La tienda de Everything , se origina a partir de cinco valores fundamentales establecidos por Bezos y formalizados en 1998: obsesión por el cliente, frugalidad, predisposición a la acción, propiedad y alto nivel de talento. Una sexta, la innovación, vino después, escribió Stone. Con los años, esa lista se ha ampliado. Amazon tiene 14 principios de liderazgo (Los líderes tienen mucha razón) y 10 formas peculiares (usamos la especificidad cuando es posible y sensato). El amor de Amazon por describirse a sí mismo como peculiar incluso le dio un nombre a su mascota, Peccy, una criatura anaranjada llena de manchas cuya sonrisa es la flecha del logotipo de la empresa. El grupo de recursos humanos también tiene su propia misión y principios. (Construimos un lugar de trabajo para que los amazónicos inventen en nombre del cliente).

Galetti reconoce que todo esto puede parecer abrumador para los no iniciados. ¿Quién diablos recuerda 14 principios de liderazgo? ella ríe. Tengo dos hijos y, a veces, me cuesta trabajo aclarar los nombres de ambos. Pero claramente se ha tomado en serio el dogma de Amazon. Mientras hablamos, con frecuencia me llama la atención sobre una práctica copia laminada de esos principios, usando un dedo para subrayar frases clave como pensar en grande y sumergirse profundamente.

Cualquier buen departamento de recursos humanos intenta ayudar a una empresa a vivir sus valores. Los antecedentes de Galetti le permiten ver la tecnología como una forma de lograr este objetivo a escala amazónica. Si vamos a contratar a decenas de miles, o ahora a cientos de miles, de personas al año, no podemos permitirnos vivir con procesos y transacciones manuales, dice.

Darcie Henry, vicepresidenta de operaciones mundiales de recursos humanos de Amazon, ha trabajado en el grupo de recursos humanos de Amazon desde 1998, cuando la empresa tenía un par de miles de empleados. Dice que cuando a Galetti se le asignó el puesto superior de RR.HH., en 2016, después de que el jefe de Galetti, Tony Galbato, se jubilara, fue la primera vez que la inversión [de dinero y recursos] se volcó por completo para garantizar que estamos desarrollando nuestra tecnología de RR.HH. equipo. Amazon reasignó a los desarrolladores que trabajaban en software de recursos humanos al grupo de Galetti, un paso lógico dada su experiencia en ingeniería de software, y aumentó aún más la contratación del equipo.

Alfonso Palacios, ingeniero de Amazon desde hace mucho tiempo, ahora supervisa esta brigada de 600 personas. Galetti, dice, es la razón principal por la que subí a bordo. Mantiene a su equipo con altos estándares, como debería. Después de que Palacios le dio a Galetti su primer plan anual para su grupo, ella pidió documentos de respaldo a otros miembros del personal y luego los marcó con 150 preguntas. Ella no estaba microgestionando, estaba genuinamente curiosa, se apresura a aclarar.

Un producto que construyó su equipo, llamado Connections, le pide a cada empleado de Amazon que responda una pregunta relacionada con el lugar de trabajo por la mañana, lo que le da a la empresa una versión atomizada de los comentarios que, de lo contrario, tendría que esperar hasta una encuesta anual para empleados para aprender. Otro, Forte, es un sistema de revisión del desempeño que Galetti describe como construido con la premisa de que lo que hace que las personas tengan éxito aquí son sus fortalezas, no la ausencia de debilidades. (Amazon ha recibido críticas en el pasado por las revisiones de desempeño que acentuaron lo negativo).

Estas ofertas aspiran al tipo de pulido a nivel de consumidor por el que Amazon es famoso, pero que rara vez se asocia con el software de recursos humanos. No desarrollamos herramientas, dice Galetti con firmeza. No desarrollamos sistemas. Desarrollamos productos. A pesar de que nadie fuera de la empresa utilizará estos productos en particular, ella habla de ellos como si fuera responsable de un nuevo Kindle.


Bienvenidos amazónicos. ¡Todavía es el primer día! ¿Estás listo para hacer una diferencia?

El saludo / exhortación, que hace referencia a la insistencia a menudo expresada por Jeff Bezos de que Amazon siempre está en el primer día de su viaje, está estampado en un pequeño letrero afuera de BFI4, un centro logístico de Amazon en Kent, Washington. (Como la mayoría de las 75 instalaciones de este tipo en América del Norte, lleva el nombre del código de un aeropuerto cercano, en este caso, Boeing Field).

BFI4 está a 17 millas de las Esferas en Seattle, pero de alguna manera el almacén de 812,000 pies cuadrados se siente como si estuviera en un universo diferente. Los imponentes torniquetes de seguridad en la entrada, destinados a evitar que los empleados se alejen con la propiedad de Amazon, indudablemente son un negocio (las advertencias en las barras del torniquete dicen detener y ve lento ) y las instrucciones publicadas aconsejan a los trabajadores que dejen artículos como teléfonos, llaves, monedas y chicle en sus casilleros para reducir el tiempo de inspección. (Amazon actualmente tiene 101 vacantes en su grupo de Prevención de pérdidas de cumplimiento, que es responsable de desalentar el robo por parte de los trabajadores). Hay una sala de descanso en expansión pero no una cafetería; Las opciones gastronómicas incluyen prepararse un sándwich de mantequilla de maní gratis, pagar por microondas como el estofado Dinty Moore o llevar el almuerzo de casa.

Cuando lo visito, falta una semana para Navidad y BFI4 se encuentra en la recta final de su temporada de mayor actividad, conocida por los empleados como Peak. Una mujer joven, vestida con una camisa festiva con un reno brillante en el frente, responde cortésmente a mis preguntas y hace una demostración de un juego en red que le permite a ella y a otro trabajador en otra parte del edificio, representado como dragones de carreras, competir para cumplir con los pedidos. Pero mientras los transportadores robóticos llevan estantes móviles llenos de productos a su estación, ella nunca deja de recoger artículos para empacar: notas adhesivas, calcetines con temática de Vermont, una Barbie en un tractor.

Si vamos a contratar a decenas de miles, o ahora a cientos de miles, de personas al año, no podemos permitirnos vivir de procesos manuales y transacciones manuales. – Beth Galetti [Foto: Andrés Acebo ]

Un gerente de relaciones públicas de Amazon me escolta, por lo que no es sorprendente que los trabajadores con los que hablo se sientan optimistas acerca de su experiencia en las instalaciones. Sin embargo, las quejas son evidentes en Voice of Associate (VOA), una serie de pizarras blancas a lo largo de la calle principal que atraviesa el almacén. VOA permite a los empleados hablar sobre cualquier cosa que tengan en mente, en un lugar donde los compañeros de trabajo lo verán y los gerentes pueden responder. El día en que hojeo las tablas, las quejas no involucran crisis existenciales. Uno se queja de la incesante música navideña que se escucha a través de los altavoces, por ejemplo, mientras que otro lamenta la calidad de la red Wi-Fi del edificio. (También hay algunos sentimientos positivos, incluido alguien que alaba la misma música navideña).

Las quejas de la VOA, dice Galetti, pueden filtrarse desde una pizarra de un centro logístico hasta ella en Seattle, como sucedió cuando varios trabajadores expresaron su frustración con un nuevo proveedor de beneficios externo. Alarmada, utilizó Connections para encuestar a los amazónicos en toda la empresa; un preocupante 40% de los encuestados le dio al proveedor un pulgar hacia abajo, lo que llevó a RR.HH. a aclarar la redacción de la información sobre sus beneficios. Fue una forma inmediata de tender un puente entre lo que asumíamos que estaba sucediendo y lo que estaba experimentando la línea del frente, dice.

la causalidad no es igual a la causalidad

El objetivo de tales esfuerzos es utilizar big data y tecnología en tiempo real para moverse a la velocidad de Amazon en lugar del ritmo más lento que podría asociar con el departamento de recursos humanos de una gran empresa. Algunas organizaciones realizan un chequeo de salud organizacional cada seis meses o cada dos años, dice Kathleen Carroll, directora de adquisición de talento global de Amazon. Mientras que Beth ha creado la organización Connections para que sea una plataforma de aprendizaje constante que realmente da voz y defensa donde más se necesita.

No siempre se siente tan fluido en el campo. John Burgett, quien trabajó en múltiples capacidades de primer nivel en un centro logístico de Amazon en Indiana de 2014 a 2018 (aunque Amazon no confirmó esto), mantuvo un registro en línea de las preguntas de Connections que aparecieron en su pantalla, que según él iban desde muy serias (¿su gerente es consciente de las diferencias culturales?) hasta hilarantemente esponjosas (¿saben qué hace que Amazon sea tan asombroso?). Descarta Connections y VOA como la ilusión de algún tipo de interacción entre el empleado y el empleador. . . pero descubrí que los empleados tienen muy poca agencia allí.

Amazon ha luchado durante tanto tiempo con su reputación de ser un lugar de trabajo desagradable, ya sea en un almacén o en un escritorio, que uno podría concluir que estos problemas son el resultado de su cultura única y no una violación de ella. Es un lugar extremadamente difícil para trabajar, desde las personas que comienzan en el servicio al cliente contestando los teléfonos hasta algunas de las personas más importantes de la organización, dice Richard L. Brandt, autor de Un clic: Jeff Bezos y el auge de Amazon.com.

A Investigación de 1999 por El Washington Post –Casi 14 años antes de que fuera adquirido por Jeff Bezos– describió el entorno de Amazon como de alta velocidad y alto estrés, lo que llevó a algunos empleados a realizar un esfuerzo de sindicalización nefasto. Dieciséis años después, el New York Times publicó un Historia de 6.000 palabras pintando un retrato despiadado de la vida en Amazon, declarando que la compañía utiliza un conjunto de herramientas de gestión, datos y psicológicas que se refuerzan a sí mismas para estimular a sus decenas de miles de empleados administrativos a hacer más y más.

en un Publicación mediana (Que New York Times No te lo dije) por su jefe de asuntos corporativos Jay Carney, Amazon enfáticamente disputó el Veces' s conclusiones. Sin embargo, incluso como lo describen sus propios ejecutivos, el lugar de trabajo de la empresa conserva un elemento de supervivencia del más apto. Galetti no sostiene que todos los días en Amazon sea un paseo por las, bueno, Esferas: estamos absolutamente orgullosos de que sea un trabajo duro aquí.

Catorce años después de dejar Amazon, Mike Sha, quien ayudó a incubar Amazon Prime y ahora es el CEO de la plataforma de inversión en línea SigFig, todavía puede recitar alegremente Principios de liderazgo clave de memoria. Fue un lugar difícil para trabajar, de una manera positiva, dice. Pero, ¿los elevados principios de la empresa se ajustan mejor a un gerente de producto o ingeniero de software bien pagado que a alguien que clasifica artículos en un almacén por una tarifa por hora? El director ejecutivo de consumidores, Wilke, no lo cree así: queremos que todos inventen, que estén obsesionados con el cliente, que sean propietarios. También señala las altas tasas de solicitantes para todo tipo de trabajos en la empresa como evidencia de que su cultura atrae a muchas personas, al tiempo que reconoce que Amazon no es un entorno para todos.

Aún así, al juzgar la satisfacción entre los trabajadores por hora de Amazon, la [métrica] clave es la rotación, argumenta el ex empleado Burgett. Y Amazon, que yo sepa, nunca ha reconocido ni reconocerá cuál es su tasa de rotación. (De hecho, la empresa se negó a proporcionar tales cifras de retención para este artículo). El propio Burgett se convirtió en parte del volumen de negocios cuando decidió aprovechar la oferta, una política de Amazon que ofrece pagos en efectivo a los empleados que decidan irse, con el argumento de que es mejor separarse de las personas que no son amazónicas dedicadas.

Amazon claramente está haciendo algunos movimientos para mejorar la situación de sus empleados peor pagados. Galetti enfatiza que la compañía no es ciega a sus propios defectos, incluso si discrepa con algunos de sus críticos. No reaccionamos ni cambiamos las cosas basándonos en historias negativas, dice, sino en lo que aprendemos de nuestros empleados. . . . Vamos y buscamos la verdad.

En octubre pasado, la compañía anunció que estaba instituyendo un salario mínimo de $ 15 para los trabajadores por hora. Menos de un mes antes, el senador de Vermont Bernie Sanders había introducido la Ley Stop BEZOS, una ley propuesta que haría que las grandes empresas pagaran el 100% del costo de la asistencia federal recibida por sus empleados. (Oficialmente, Stop BEZOS significa Stop Bad Employers by Zeroing Out Subsidies). Amazon cuestionó las cifras que Sanders citó en relación con sus trabajadores y sostiene que su decisión no tiene nada que ver con la legislación propuesta.

Cada vez que una empresa aumenta los salarios, es algo bueno, dice Dave Mertz, director del Sindicato de Minoristas, Mayoristas y Grandes Tiendas de Nueva York, quien luchó contra el esfuerzo de la empresa para abrir una sede adicional en Queens, Nueva York. Sin embargo, advierte, hay que fijarse en la totalidad de lo que es ser un empleado de Amazon. Se trata de condiciones. Se trata de tratar a las personas con respeto.

La nueva línea de base de $ 15 ayudará a la empresa a contratar trabajadores en un mercado ajustado y probablemente obligará a otros grandes empleadores de trabajadores con salarios bajos a igualar esa cifra para seguir siendo competitivos. La compañía ahora aboga por un cambio en la ley federal que aumentaría el salario mínimo a $ 15 desde los actuales $ 7.25: Reconocimos que esta era un área en la que queríamos liderar, dice Galetti.

Mientras tanto, la compañía también está ayudando a sus empleados con salario mínimo a diversificar sus habilidades. Dieciséis mil trabajadores por hora se han aprovechado de Elección de carrera , un programa de capacitación con aulas dentro de docenas de centros logísticos de la empresa, así como cursos en línea. Instituida poco antes de que Galetti llegara a Amazon, ha sido una de sus prioridades. Amazon paga el 95% del costo de estos cursos dirigidos por escuelas técnicas y vocacionales en campos en crecimiento como la atención médica y el transporte, incluso si eso significa eventualmente perder al empleado por una carrera fuera de la empresa.

Otro proyecto de Galetti podría tener un impacto aún más a largo plazo. El año pasado, Amazon estableció un empresa conjunta sin fines de lucro con Berkshire Hathaway y JPMorgan Chase para investigar las formas en que las tres empresas, y tal vez, eventualmente, las empresas estadounidenses en su conjunto, puedan ofrecer una mejor atención médica a costos más bajos. Galetti es el representante de Amazon en esta iniciativa, llamada Haven, que no ha generado muchas noticias aún más que nombrar como su director ejecutivo al distinguido cirujano y escritor Atul Gawande. Describe a Galetti como inteligente y perverso y elogia a Amazon por su nuevo enfoque a un desafío milenario: comprenden la importancia de crear una organización independiente en la que los empleados puedan confiar y que se centre únicamente en sus resultados de salud, experiencia y costos, sin fines de lucro. incentivos y restricciones.

Si Amazon puede mejorar la atención médica en EE. UU., Puede hacer cualquier cosa. Pero Galetti tiene cuidado de no dejar que la ambición dé paso a la arrogancia. Su aforismo favorito de los 14 Principios de Liderazgo es una amonestación con palabras punzantes para que se mantenga la humildad: los líderes no creen que su olor corporal o el de su equipo huelan a perfume. Incluso después de casi seis años, dice, no soy una experta en recursos humanos. No soy un experto en Amazon.

Terminamos nuestra conversación y ella me da mi propia copia para llevar a casa de los 14 principios. De camino a su oficina (que no tiene ventanas, ya que Amazon cree que las vistas deben compartirse), toma una Bolsa de chips de plátano con la marca Amazon de un alijo de bocadillos. Dándomelas, me dice que son particularmente sabrosas. En algún lugar de este campus hay un gerente de producto responsable de eso.