Por qué Estados Unidos es adicto al Olive Garden

La tecnología, la gestión inteligente de la marca y un poco de alma han convertido a los restaurantes Darden de $ 6.7 mil millones en la operación de comidas informales más grande del mundo, y sigue creciendo, incluso en tiempos difíciles.

Por qué Estados Unidos es adicto al Olive Garden

Un martes por la mañana en abril, los presidentes de tres de las cadenas de restaurantes más grandes del país se suben a una camioneta blanca sin distintivos en Orlando, Florida, y se embarcan en una misión sin precedentes: compartir sus últimos secretos comerciales.



Ya conoce sus marcas: $ 3 mil millones, más Olive Garden, con sus tazones llenos de pasta y palitos de pan de todo lo que pueda comer; $ 2 mil millones - más Red Lobster, que introdujo a los Estados Unidos en las maravillas del camarón frito; y casi mil millones de dólares LongHorn Steakhouse, cuyas variaciones sobre un tema incluyen bistec relleno con queso fontina y hongos silvestres.

Probablemente no sepa que son parte de la misma empresa, Darden Restaurants. Es la operación de restaurante de servicio completo más grande del país, el empleador número 29 más grande de los Estados Unidos y un pionero de lo que se conoce como comida informal, que representa el 39% de todas las comidas de restaurante. Al igual que Procter & Gamble, Darden de bajo perfil tiene una cartera de marcas ubicuas. La compañía generó $ 6.7 mil millones en ingresos en su último año fiscal, posee y opera 1,770 restaurantes y sirve más de 400 millones de comidas al año, el equivalente a alimentar a toda la población de EE. UU., Con segundos para los residentes de California, Florida, Nueva York. y Texas.



Al timón de este gigante silencioso está el hijo de 53 años de un conserje de Watts, el vecindario de Los Ángeles que fue noticia por los disturbios en 1965. Escuchas a la gente de la industria de los restaurantes decir: 'Tengo una idea del negocio'. ”, dice el director ejecutivo Clarence Otis. No es una de esas personas. En el continuo de restaurantes intuitivos versus restaurantes analíticos sistematizados, somos muy analíticos, dice. La dirección de nuestro negocio se basa en comprender a los clientes.



Otis está sentado en su oficina de la esquina en Orlando, imperturbable por una tormenta de abril. Los fuertes vientos, las nubes tan oscuras como una sartén de hierro fundido y la lluvia torrencial envuelven los casquetes blancos fuera de su ventana en el lago Ellenor. Mientras describe las fuerzas económicas y demográficas que azotan a la industria, y cómo Darden se ha preparado para ellas, no se distrae fácilmente. Esbelto y en forma, tiene el aire de alguien con la paciencia para estudiar una hoja de cálculo y la autodisciplina para resistir el tazón de pasta interminable de Olive Garden.

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Necesitará ambos rasgos para capear la tormenta que enfrenta la industria de los restaurantes. Darden está en proceso de alterar la receta de Red Lobster, un gran riesgo, para servir alimentos más saludables y mejorar las lentas ventas. Mientras tanto, la racha de Olive Garden de 57 trimestres consecutivos de crecimiento de las ventas en el mismo restaurante terminó el otoño pasado, y se espera que la compañía que aumentó sus ganancias en 9 de los últimos 11 años se quede corta este año. Es cierto que a Darden le está yendo mejor que a la mayoría de su competencia: la compañía superó las previsiones de ganancias de los analistas para los dos últimos trimestres y, en mayo, sus acciones se habían triplicado desde su mínimo del pasado mes de noviembre. Aún así, los desafíos en este clima son enormes, especialmente dado el plan de Darden de agregar hasta 55 restaurantes el próximo año.

De ahí la gira de Orlando. El secreto del éxito de Darden ha sido una combinación de tecnología de vanguardia que ayuda a que un negocio notoriamente impredecible sea más eficiente, prácticas de compra fuera del manual de Wal-Mart y una gestión de marca descentralizada perfeccionada durante los 15 años que la empresa fue propiedad de los consumidores. -productos gigantes de General Mills. Ahora Otis está impulsando una nueva táctica: compartir información sin restricciones entre marcas. Quiero ir a la cocina el viernes por la noche a las 8 en punto y ver cómo te golpean, le dice el presidente de LongHorn, Dave George, a un ejecutivo de Olive Garden.



En cualquier momento, es la respuesta. Cualquier momento.

Cuando era niño Otis escaparía de la lucha racial y el aislamiento de Watts de la década de 1960 a través de la lectura. Cada dos semanas, sacaba una docena de libros de la biblioteca local. Para el noveno grado, había terminado casi todas las novelas y biografías de la colección. Animado por un consejero, obtuvo una beca para el Williams College, fue a la facultad de derecho en Stanford y luego a Wall Street (Carl Icahn era un cliente). A la edad de 31 años, Otis se convirtió en vicepresidente de First Boston y luego ayudó a cambiar el departamento de finanzas públicas de Chemical Securities. ( Inversor institucional nombró un vínculo que ayudó a crear en Chemical el acuerdo del año). En 1995, un cazatalentos lo recomendó a Darden, que acababa de separarse de General Mills. Otis firmó, atraído por una empresa lista para crecer.

Darden ya era una institución. Su fundador, Bill Darden, con solo 19 años, abrió su primer restaurante en 1938: un mostrador de almuerzo en Waycross, Georgia, con 10 taburetes, dos cabinas y servicio en la acera. (Mi papá, que creció en Waycross, era fanático de los camarones fritos). Darden llamó al lugar Green Frog y prometió servicio con un salto. Fue rápido y asequible, y se convirtió en una parada obligada para las familias en su camino hacia y desde Florida. Durante los siguientes 30 años, Darden agregó casi dos docenas de franquicias de Howard Johnson, pero su gran avance fue Red Lobster, que abrió en Lakeland, Florida, en 1968. Vio que un restaurante de mariscos que era más agradable que la comida rápida aún joven y más asequible que los restaurantes de mantel blanco llenarían un nicho.



Otis ascendió, de tesorero a director financiero de Darden y luego presidente de su cadena Smokey Bones Barbeque & Grill. En 2004, fue elegido para dirigir Darden, convirtiéndose en uno de los pocos directores ejecutivos afroamericanos en la lista Fortune 500. Trazó un nuevo rumbo para un crecimiento importante y comenzó a hacer cambios. Vendió Smokey Bones, después de decidir que la cadena de 127 restaurantes carecía de atractivo nacional y, en 2007, diseñó la primera adquisición de Darden: un acuerdo de $ 1.4 mil millones para Rare Hospitality, matriz de LongHorn Steakhouse y el exclusivo Capital Grille.

Ahora, dice Otis, el crecimiento futuro de Darden vendrá principalmente a través de la toma de participación de mercado. Incluso antes de que la crisis financiera ajustara los presupuestos de los consumidores, era consciente de que los estadounidenses salían a cenar con menos frecuencia. Hoy en día, el estadounidense promedio tiene 79 comidas sentadas en restaurantes por año, un 16% menos que hace 15 años, según el analista Harry Balzer de la firma de investigación de mercado NPD Group. Mientras tanto, el número de restaurantes de comida informal ha crecido aproximadamente al doble de la tasa de población.

Parte de la estrategia de Darden es una versión actualizada de las tarjetas de comentarios que Bill Darden puso en las mesas en el primer Red Lobster. Durante el año pasado, el equipo de conocimiento del cliente de 22 miembros de Darden invitó a 16 millones de clientes de sus seis cadenas a responder cuestionarios de satisfacción de los huéspedes. La empresa no divulgará los resultados, pero afirma que los comentarios predicen cambios en el tráfico en ubicaciones individuales. En los restaurantes, los consumidores siempre compran a la competencia, lo que refuerza la necesidad de controlar cómo te está yendo, dice J.J. Buettgen, director de conocimientos del consumidor. Tomamos muestras de invitados todos los días. Queremos saber cómo fue su última comida.

Dadas las presiones competitivas, dice Otis, es más importante que nunca que los 180.000 empleados de la empresa trabajen en colaboración. Sus tres marcas principales deben operar como laboratorios de pruebas, compartiendo las mejores ideas e incluso personal, manteniendo sus identidades distintivas. Nada representa mejor la visión de Otis para Darden que su nueva sede, un edificio de última generación de $ 100 millones en Orlando. Está previsto que más de 1.400 ejecutivos y personal de apoyo de restaurantes se trasladen allí en octubre; hasta ahora, han trabajado en 12 edificios repartidos en 2 millas. En el nuevo arreglo, las cocinas de prueba de las marcas operarán una al lado de la otra, para personificar de manera práctica y simbólica el mandato de Otis para compartir.

Cuando hablamos de trabajar de manera más inteligente, eso significa relaciones laborales más sólidas en los diferentes niveles de la organización, dice. Tenemos muchos líderes de marca excelentes que no se aprovechan de la experiencia de los demás. En otras palabras, un recorrido por un restaurante con presidentes de marca debería ser la norma, no una anomalía.

David Pickens, 53, presidente de Olive Garden, sabe de primera mano lo agotador y satisfactorio que puede ser el trabajo en un restaurante. A los 17, comenzó como cocinero en un Red Lobster en Nashville. El ritmo era implacable, la paga no era muy buena y nunca vio a las personas para las que cocinaba. Fue solo un trabajo. Luego se convirtió en camarero, interactuando con los clientes, dando forma a su experiencia gastronómica y siendo recompensado por ello. Se propuso convertirse en gerente de restaurante, consiguió el trabajo a los 21 y nunca miró hacia atrás, abriendo y supervisando restaurantes para Red Lobster, Olive Garden y la efímera costa de China.

Fui de Nashville a Memphis a St. Louis a Evansville, Indiana, de regreso a Nashville y Memphis y luego a Little Rock a Houston a Filadelfia a Nueva York y finalmente aquí a Orlando, dice Pickens. ¿Tienes todo eso?

Hablamos durante una cena en un Olive Garden en Orlando. (¿Pollo marsala? Buena elección. Está entre mis cinco primeros).

La marca Olive Garden se basa en la noción de que los huéspedes son tratados como familia, pero Pickens sabe que no es probable que eso suceda a menos que los empleados también se sientan como en familia. Los empleados, dice, deben creer que servir comidas, limpiar mesas y cocinar pasta en una cocina caliente es significativo. Es muy difícil que la experiencia de los invitados supere la experiencia del personal, dice Pickens. Juntamos los dos.

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Pickens comienza cada reunión con los altos ejecutivos de Olive Garden leyendo cartas de clientes y empleados: la descripción de una mujer de su celebración en Olive Garden después de haber sobrevivido al cáncer; la reunión de un trabajador de EMS, un operador del 911 y el niño al que salvaron de ahogarse; la historia de una joven que cenó todos los martes en la mesa donde su prometido le propuso matrimonio antes de que lo enviaran a Irak. Los gerentes comparten las cartas con su personal.

Pickens ha traído a nuestra cena una colección encuadernada en piel de estas cartas. Entre bocados de bruschetta, lee uno sobre Molly, una niña con síndrome de Down que disfrutaba tanto de venir al restaurante con su familia que soñaba con trabajar allí. La voz de Pickens se quiebra mientras lee la carta. Me muestra una foto de Molly, que fue contratada como anfitriona. Una gran parte de mi papel no es solo asegurarme de que nos vaya bien financieramente, sino reforzar lo que defendemos, dice. Quiero que el personal se dé cuenta de que tenemos una marca que le encanta a la gente.

Olive Garden promete una comida familiar italiana idealizada, seas italiano o no, dice Pickens. Cuando General Mills lanzó la cadena en 1982, era un restaurante italiano asequible, una opción segura, nada sorprendente. En la década de 1990, tenía cientos de ubicaciones, pero el menú se había vuelto obsoleto y las ventas estaban en declive. Perdió su alma culinaria y cultural, dice John Caron, director de marketing de Olive Garden.

Darden se dedicó a la investigación. La idea clave del consumidor fue que la gente extrañaba la comodidad emocional y la conectividad que viene con la familia, dice el director de operaciones Drew Madsen, entonces director de marketing de la cadena. La gente viene a un restaurante para alimentarse tanto física como emocionalmente. Lo físico es la comida; y lo emocional es cómo te sientes cuando te vas.

Los ejecutivos de Olive Garden comenzaron a vincularlo todo a esta mítica familia italiana, adoptando el lema, Cuando estás aquí, eres familia. Se diseñaron nuevas ubicaciones para sugerir casas de campo italianas, con una gran mesa de estilo familiar, inspirada en la de una trattoria florentina. Luego, los ejecutivos formaron una sociedad con italianos reales: el Instituto Culinario de Toscana (CIT) de Olive Garden. Fue un golpe de genialidad, dice Dennis Lombardi, un consultor de alimentos veterano. Once veces al año, la compañía envía a 14 empleados de alto nivel, muchos de los cuales nunca han puesto un pie en Italia, a pasar una semana en un pueblo del siglo XI en la Toscana y aprender de Sergio y Daniela Zingarelli, un esposo y una esposa que operan un restaurante. , bodega y posada. La pareja y otros expertos locales exponen a los estadounidenses a todo, desde cómo se presiona el aceite de oliva hasta cómo poner capas de sabores en una salsa boloñesa. Los empleados de Olive Garden compran verduras frescas en un mercado de Florencia y preparan una comida italiana de varios platos. Es como ingresar a Harvard, dice Pickens. No lo es, por supuesto, pero ya sabes a qué me refiero. Desde 1999, unos 850 empleados han asistido a CIT; El 80% de ellos sigue en la empresa.

También hay lo que Caron llama viajes de ideas a CIT, durante los cuales los chefs trabajan en restaurantes toscanos locales. Han vuelto con decenas de ideas que les han servido para ampliar y actualizar el menú de Olive Garden. Atrás quedaron los días de los híbridos desconcertantes como los nachos italianos. Hoy en día, muchos elementos del menú de la cena llevan el logotipo de CIT, lo que indica que se inspiraron en la experiencia de un miembro del personal en Italia.

Estas experiencias, y los elementos del menú, brindan una autenticidad que es poco común para una cadena. Tome el risotto, un alimento básico italiano que llegó a Olive Garden hace solo dos años. En un programa piloto en un pequeño número de restaurantes, los comensales inicialmente estaban tibios. A medida que cambiaban las actitudes, las cocinas de prueba asumieron el desafío de la preparación; el risotto requiere 20 minutos para cocinarse, más de lo que los clientes están dispuestos a esperar. Los chefs finalmente encontraron una variedad de arroz más cara que se podía cocinar la mayor parte del tiempo con anticipación, terminar justo antes de servir y aún así conservar el sabor y la textura deseados. El risotto ahora es parte de un plato principal inspirado en CIT diseñado para atraer a los comensales más aventureros que quizás no hayan considerado Olive Garden: costillas estofadas con chianti (menos el hueso, una concesión a los gustos estadounidenses) y risotto de hongos portobello. Es el favorito de Otis.

El negocio de la restauración parece realmente simple: Pon comida en un plato y sonríe, dice Christopher Muller, profesor de Rosen College of Hospitality Management en la Universidad de Florida Central. Sin embargo, es una empresa increíblemente compleja.

Esencialmente, Darden opera 1.770 plantas de fabricación justo a tiempo que crean en minutos una amplia gama de productos seleccionados, consumidos y evaluados por clientes que se presentan sin previo aviso. Los amantes de la comida pueden burlarse, pero estandarizar la preparación de costillas estofadas con chianti y risotto en cientos de restaurantes por parte de miles de empleados requiere innovación y creatividad. Y el inventario no puede simplemente quedarse en el estante. Los ingredientes sobrantes se refrigeran en bolsas de plástico con sello del día, y cualquiera que use un artículo obsoleto es despedido en el acto.

Patti Reilly White, 53, directora de información, lidera el equipo de 170 personas en Darden que introduce orden y previsibilidad en este negocio volátil. Ella es otra veterana de Darden (18 años y contando), una ex consultora del gobierno a quien le gustó que la compañía prefiriera desarrollar su propio software. En la década de 1970, Darden había trabajado con Burger King para construir el primer sistema de punto de venta de restaurantes; Rastreaba las ventas en tiempo real, eliminando la necesidad de que los gerentes llamaran para consultar los resultados del día anterior. En estos días, los gerentes confían en Guest Forecasting, otro programa de software desarrollado internamente.

En todas las áreas donde se puede aplicar la tecnología, Darden tiene una ventaja considerable en otras empresas, dice Muller, quien ha seguido la industria durante 20 años. Darden estaba informatizando sus encuestas a los huéspedes en la década de 1990, dice, cuando otros restaurantes confiaban en los cuadros de comentarios.

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Un jueves por la noche de abril, Erin Harvell, gerente culinaria del Olive Garden en Wayne, Nueva Jersey, revisa los pronósticos de la semana en una pequeña oficina junto a la cocina. Están entre el 1% y el 4% de la participación real. La mayor brecha (630 invitados en lugar de 660) fue en una noche lluviosa. Guest Forecasting detalla el personal adecuado y la preparación de alimentos: cuántos fettuccine Alfredo pide esperar, cuánta salsa preparar en la mañana. Durante los últimos dos años, Darden ha reducido las horas no planificadas en más de un 40% y recortado los costos excesivos de alimentos en un 10%. No queremos desperdicio cero, dice White, porque no queremos quedarnos sin nada en el menú. El objetivo es no más del 9% de desperdicio, y el sistema le dice a cada restaurante cómo le está yendo.

En la cocina, los cocineros se apresuran, dirigidos por un programa llamado Meal Pacing que el equipo de White presentó en toda la empresa hace dos años. Tradicionalmente, un expedidor intentaba asegurarse de que las comidas para una mesa determinada estuvieran listas al mismo tiempo para que el plato principal de camarones no se quedara en la ventana enfriándose mientras el bistec de 14 onzas todavía estaba en la parrilla. Meal Pacing muestra el flujo de trabajo óptimo para cada fiesta en ocho pantallas en la cocina y monitorea el progreso de cada estación, con advertencias codificadas por colores cuando una se retrasa. Las pantallas también muestran si el personal está cumpliendo con la regla de un minuto de Darden: la comida debe llegar a la mesa dentro de un minuto de estar lista.

El ritmo de las comidas, dice White, es la herramienta de apoyo ideal para restaurantes, ya que beneficia tanto a los empleados como a los invitados al eliminar gran parte de las conjeturas al hacer malabares con decenas de pedidos simultáneos. Los restaurantes pueden cambiar las mesas más rápido en las horas pico, lo que aumenta los ingresos. Y las puntuaciones de satisfacción de los huéspedes han aumentado.

Ahora el grupo de White se está ocupando de los tiempos de espera. Aparte de Capital Grille y Seasons 52, los restaurantes de Darden no aceptan reservas y las multitudes pueden volverse ridículamente grandes. Algunos invitados están dispuestos a esperar una hora o más, pero Darden sabe que están perdiendo negocios cuando lo hacen. White está ejecutando un programa piloto con dispositivos portátiles para acelerar las cosas; los camareros envían pedidos y pagos en la mesa, eliminando el tiempo de espera. Este verano, lanzará otro proyecto para compartir los tiempos de espera en los restaurantes para que una anfitriona pueda dirigir a los clientes a los establecimientos Darden cercanos que no están tan ocupados. El siguiente paso lógico, dice White, sería brindar a los clientes acceso en línea a esa información.

Después de todo, como solía decir Bill Darden, no todo el mundo es un gourmet, pero todo el mundo sabe la hora.

El siguiente lugar donde el impulso de Darden para colaborar entre restaurantes realmente podría dar sus frutos es LongHorn. El filete es el segundo sector más grande en comidas informales, y LongHorn le da a Darden un retador listo para el No. 1 Outback Steakhouse. LongHorn generó $ 900 millones en ingresos durante los últimos 12 meses con menos de 330 restaurantes, y solo uno al oeste de Oklahoma. El desafío es diferenciar la cadena en una categoría homogénea, que es donde el presidente Dave George espera que la experiencia de marca de Darden ayude.

George, de 53 años, es sociable y de pecho tonto, el tipo de hombre que quieres que maneje la parrilla del patio trasero. (El aperitivo de camarones crujientes con pimientos y mantequilla de ajo fue idea suya). Antes de la adquisición, se maravilló de la racha de 14 años de crecimiento de las ventas trimestrales en las mismas tiendas de Olive Garden. Todos los años, incluso en tiempos de inactividad, dice. Hombre, eso es impresionante. Es [Babe] Ruthian. Ahora conoce sus secretos y se los está comiendo. Yo lo llamo la mina de oro de la percepción del consumidor. Teníamos conocimientos en Rare, pero, francamente, creo que Darden sabía más sobre los clientes de Rare. Nadie mira más al cliente.

LongHorn todavía está siendo Dardenizado. Después de encuestar a 35.000 consumidores sobre cada elemento del menú y hasta el último detalle de sus restaurantes, la cadena despojó a las hamburguesas de adornos difíciles de manejar y reemplazó las cabezas de venado en la pared con esculturas de vaqueros de Frederic Remington. El tráfico de invitados, que venía detrás del sector, lo ha batido en los últimos trimestres. Otis y George están planeando docenas y luego cientos de nuevos restaurantes LongHorn. Darden, que posee aproximadamente el 60% de sus sitios de restaurantes, está comprando en un mercado de compradores en estos días. Olive Garden ha estado cosechando los beneficios de hacer esto durante años, dice George. Creemos que podríamos ser la próxima marca de Darden valorada en 2.000 millones de dólares.

Y eso no se basa en una idea del negocio. Otis y su equipo están calculando los números. Ni siquiera estamos en la mitad del país, dice.

Mientras tanto, Darden sigue adelante con un ambicioso plan para revitalizar su segunda marca más grande. Red Lobster, que se frió con orgullo durante 40 años, está cambiando la forma en que cocina. Al igual que los fabricantes de automóviles estadounidenses, la cadena no se ajustó a los gustos cambiantes del mercado. En 2004, las ventas trimestrales en las mismas tiendas cayeron por primera vez en cinco años, ya que los consumidores lo consideraron una choza de pescado frito obsoleta. Esto se ve todo el tiempo en las grandes organizaciones, dice el experto de la industria Muller. Suelen sufrir de arrogancia, de éxitos pasados. Dicen: 'Esto es lo que siempre hemos hecho'.

Darden ha estado experimentando con lo que el director de operaciones Madsen llama salud sigilosa desde que abrió el primer Seasons 52 en 2003. Con 60 vinos por copa, entradas con no más de 475 calorías y postres tan pequeños que se sirven en vasos de chupito, el exclusivo La cadena es lo suficientemente fresca y saludable como para atraer a Tiger Woods, que vive cerca de una de las ubicaciones de Orlando. Pero Otis y Madsen se están moviendo lentamente con Seasons, que abrió su octava ubicación solo este año.

Los riesgos son mucho mayores con Red Lobster. Es una apuesta enorme para una marca de consumo multimillonaria, dice Muller. Se están alejando de su negocio principal y persiguen nuevos negocios, y lo hacen en una economía en recesión. Los cambios son mucho más profundos que los que funcionaron para revivir Olive Garden en la década de 1990. En noviembre pasado, el presidente de la cadena, Kim Lopdrup, y su equipo lanzaron un menú en torno al asado a leña, que requería volver a capacitar a los cocineros sobre cómo evitar cocinar demasiado los mariscos a un fuego más alto y al mismo tiempo hacer las más importantes rayas de la parrilla. Red Lobster ha gastado $ 10 millones en el cambio de imagen, incluido nuevo equipo para 690 restaurantes. Todavía encontrará vieiras fritas y camarones con palomitas de maíz allí, pero los platos a la parrilla constituyen un tercio del menú. Y cada ubicación ahora imprime un nuevo menú de pescado fresco dos veces al día.

Todavía no hay un cambio de rumbo; las ventas cayeron 4.6% en el trimestre más reciente (menos que el promedio de la industria). La cadena está remodelando restaurantes y abriendo algunos. Y, dice David Palmer, analista de UBS, está administrando mejor los costos. También está ganando nuevos seguidores. En marzo, Salud de los hombres apodada Red Lobster como la mejor cadena de asientos en Estados Unidos. Cuando una revista dedicada al fitness canta las alabanzas de un restaurante conocido por los camarones fritos de todo lo que pueda comer, las cosas van en la dirección correcta.

Continuar con ese progreso presenta a Darden con su problema de suministro más acuciante. ¿Hay langosta roja sin bogavante? no es una cuestión existencial para esta empresa. La cosecha de langosta de América del Norte fluctúa todos los años, pero la demanda sigue creciendo. Entonces, hace dos años, Darden comenzó a patrocinar un experimento para impulsar la población. Los científicos que trabajan con el gobierno de New Brunswick, en Canadá, capturan langostas preñadas y cuidan a sus crías hasta que son lo suficientemente maduras como para excavar en el fondo arenoso del océano y luego liberar a los diminutos animales en la naturaleza. Entonces Darden espera y espera, durante seis años o más. Hasta ahora, dice Bill Herzig, vicepresidente senior de innovación de la cadena de suministro de Darden, parece una buena ciencia.

La capacidad de obtener productos del mar de alta calidad a buenos precios le ha dado a la empresa una ventaja crítica durante años. El propio Bill Darden pasó por alto a los mayoristas y creó la primera red nacional de distribución de productos del mar para un restaurante; Joe Lee, el predecesor de Otis, expandió la red a Asia. En estos días, Roger Bing, vicepresidente de compras de productos del mar, y su equipo viajan por todo el mundo comprando productos del mar, de nuevo sin intermediarios, en más de 32 países, a menudo contratando con granjas de peces para obtener un rendimiento fijo a un precio fijo.

Pero hoy en día, la sobrepesca ha complicado cada vez más la parte del negocio de los productos del mar, no solo para Red Lobster sino para todas las marcas de Darden. Es una cuestión de oferta y demanda, dice Ian Olson, director de sostenibilidad de la empresa, un puesto de reciente creación. Hoy en día hay 6 mil millones de personas en el planeta, y serán 9 mil millones en 2050. No hay mejor manera de decirlo: hay una cantidad limitada de peces en el mar. Incluso antes de que los científicos predijeran en 2006 que las poblaciones de peces del mundo podrían colapsar en 2048, Darden había comenzado a eliminar de sus menús los peces silvestres en peligro de extinción, como la lubina chilena y el reloj anaranjado, y utilizar su influencia como uno de los mayores compradores del mundo para impulsar a la industria. hacia la sostenibilidad. Para promover la piscicultura y establecer estándares para minimizar su impacto ambiental, Darden cofundó la Global Aquaculture Alliance, una asociación comercial sin fines de lucro que se asocia con gobiernos y ONG. Una vez que GAA acordó las reglas de la acuicultura de camarón, Darden exigió a sus proveedores que las adoptaran, al igual que Wal-Mart ha presionado con éxito a sus proveedores para que reduzcan el empaque. Reconocemos nuestra responsabilidad, dice Olson. Queremos asegurarnos de preservar el ecosistema, pero es aún mejor si lo mejoramos.

La demanda de otros ingredientes también aumentará, especialmente a medida que las crecientes clases medias de China e India consumen más. Entonces, la compañía ha comenzado un plan para transformar la cadena de suministro, que espera ahorrará $ 20 millones al año. Está estudiando a Wal-Mart para comprender los componentes del costo con sus proveedores y convertirse en un negociador mejor y más informado, dice el vicepresidente senior Barry Moullet, cuyo grupo compra $ 2.4 mil millones en bienes al año a 1.500 proveedores. Está protegiendo las compras de trigo, al igual que las aerolíneas compran combustible. Un sistema de pedidos automatizado eventualmente repondrá un restaurante en base a un inventario etiquetado electrónicamente y pronósticos de tráfico de invitados.

Estamos desarrollando herramientas para controlar los riesgos, dice Moullet. Esto debería darnos una ventaja en los próximos años.

En la última parada de En el recorrido matutino, los presidentes de Olive Garden, Red Lobster y LongHorn hacen lo que espera que hagan los ejecutivos de restaurantes: comer. Mientras comen filetes y ensaladas en LongHorn, hablan de compras en una mesa del fondo del comedor, analizando cosas que los clientes no notan. Baldosa de madera sintética de Red Lobster, que dura más que la madera real y es menos resbaladiza. Exterior de piedra de Olive Garden, que requiere menos mantenimiento que la madera pintada. El diseño de LongHorn de los espacios de almacenamiento y preparación de alimentos, una pequeña mejora que ahorra un tiempo valioso.

a mis compañeros de trabajo no les agrado

Esta fue la mayor oportunidad hasta ahora para ver qué hay detrás de escena y cómo cada uno de nosotros lo hace posible, me dice George de LongHorn después del almuerzo. Cuando LongHorn se unió a Darden, dice, pensé que esta empresa más grande con decenas de miles de empleados más y más restaurantes que Rare estaría menos conectada. Pero eso es falso.

Muchos líderes de marcas importantes morirían por la oportunidad de consultar con personas que dirigen negocios de escala similar y luchan con los mismos problemas a diario. Pero los equipos de T.G.I. Friday's y Applebee's no pueden reunirse más que los de Coca-Cola y Pepsi. Esa es una de las fortalezas únicas de Darden, tener varias marcas bajo el mismo techo, y en oficinas adyacentes y cocinas de I + D en la nueva sede de Orlando.

La clave es encontrar la mejor combinación de independencia y colaboración. Todas las cadenas de Darden pueden utilizar la misma tecnología para controlar su cocina y predecir el tráfico de la cena, y pueden servir camarones de la misma piscifactoría tailandesa, pero cada marca debe seguir siendo distintiva. Todo se trata de equilibrio, dice el director de operaciones Madsen. Hay un arte y una ciencia en esto.

Eficacia y alma. Innovación y continuidad. Darden lo quiere en ambos sentidos. Piénselo de esta manera: Red Lobster puede servir más salmón a la parrilla y menos platija frita. Pero nadie se mete con las galletas de queso.